Sin importar si la transición fue planeada o si fue abrupta, si se trata de un negocio familiar o de una corporación pública y global, preparar el terreno para lograr una sucesión corporativa tranquila y sin problemas es un verdadero galimatías y eso es lo primero que hay que asumir.
Las épocas más turbulentas en cualquier organización se dan cuando existe un pase de estafeta, cuando el que estaba ya no estará más, sea por un movimiento lateral o ascendente, por que sale de la institución y se va a otro lugar, porque el cambio sea una transacción amigable —o peor aún—porque sea un movimiento forzado. La situación provoca una movilidad natural y situaciones artificiales. Hay ansiedad sobre las nuevas conformaciones, en torno a las posiciones y en resumen, hay resistencia al cambio.
Sin importar si la transición fue planeada o si fue abrupta, si se trata de un negocio familiar o de una corporación pública y global, preparar el terreno para lograr una sucesión corporativa tranquila y sin problemas es un verdadero galimatías y eso es lo primero que hay que asumir. Se entiende que no siempre es posible, pero no está de más anticiparse y tener un plan preparado. El cambio trae turbulencias: algunas son navegables y otras son intransitables. Sólo una ingenuidad rayana en la pedantería y la tontería podría pensar que los resultados de una transición se dan por decreto. Los tiempos de: muera el rey, viva el rey quedaron para los anales de la historia.
Un cambio de mando trae consigo movimientos en el tablero empresarial y es mejor planear, prever, coordinar, controlar y dirigir, que dejar todo a la sorpresa. La comunicación efectiva juega un papel central en este proceso administrativo. El gran reto es lograr un triunfo en el cambio de liderazgo. Y, por supuesto, todo debe hacerse con un proceso de inducción que depende del nivel jerarquico del cambio que se plantea. Es pertinente dar pasos firmes, antes que tropezarnos por una aceleración innecesaria.
Cuando el fundador que mira al futuro y navega en torno al porvenir o cuando un gerente medio deja a su equipo y llega alguien más hay sensaciones y emociones con las que se debe lidiar. Siempre hay cierto temor de que el sucesor no esté listo, ideas de que el liderazgo original hace bien y mejor las cosas o de que los zapatos le quedan muy grandes a quien llega a ocupar la posición. En el equipo se forman bandos que no estarán pugnando por generar utilidades sino por entender qué lugar ocuparán después del cambio. Esta incertidumbre se debe controlar lo antes posible.
Por ejemplo, el proceso de sucesión de Ford Motor Company en la época de Henry Ford fue complejo y estuvo marcado por conflictos familiares y decisiones estratégicas importantes. En 1919, Henry Ford, el legendario fundador de la empresa de autos basada en Deerborn, Michigan, compró todas las acciones de la empresa, convirtiéndose en el único propietario, lo que le permitió tener control absoluto sobre las decisiones de la compañía.
Ese mismo año, Henry Ford nombró a Edsel Ford: como presidente de Ford Motor Company. No obstante, aunque Edsel tenía el título de presidente, Henry Ford continuaba ejerciendo un control significativo sobre la empresa. Evidentemente, eso generó dificultades en la administración, conflictos en la mesa directiva y en la familia. Edsel Ford enfrentó varios desafíos y conflictos con su padre, quien a menudo interfería en sus decisiones y no le otorgaba plena autonomía.
Tristemente, la muerte prematura de Edsel Ford en 1943, —Edsel Ford murió a los 49 años—obligó a Henry Ford a asumir nuevamente el control total de la empresa a la edad de 79 años con una salud muy deteriorada. Su nieto, Henry Ford II, tomó el control de la empresa. Henry Ford II tuvo que lidiar con una compañía en crisis y con la difícil tarea de modernizarla y profesionalizar su gestión. Llevó a cabo una reestructuración significativa de la empresa, incluyendo la contratación de un grupo de jóvenes ejecutivos y analistas financieros conocidos como los “Whiz Kids”, quienes implementaron prácticas de gestión modernas. Bajo el liderazgo de Henry Ford II, la empresa logró superar sus dificultades, modernizarse y volver a ser competitiva en la industria automotriz global.
Es fácil entender que el cambio de mando entre el fundador y la siguiente generación genera choques. Cuidado, lo mismo puede suceder con un cambio de directivos, con una posición en la mediana gerencia o en cualquier puesto de la empresa, más allá de su tamaño, tenencia accionaria o de si el cambio de liderazgo se dio en forma armónica o abrupta.
Las lecciones de la sucesión en Ford Motor Company nos muestran que todo cambio genera crisis pero no debe de provocar el caos. Para ello hay que prefigurar una estrategia, tener un plan de acción y una ejecución lo más controlada posible. La clave de una transición exitosa descansa en tener una estrategia que ayude a tener una sucesión exitosa.
Hay ciertos puntos clave a los que debemos poner atención:
- Preparación y Planificación: La falta de una planificación clara y conflictos familiares o entre los grupos de trabajo pueden dificultar una sucesión exitosa. Por lo tanto, es preciso contar con un plan de trabajo y comunicar efectivamente y con oportunidad cuáles son los pasos que se darán, quién ocupará la posición de liderazgo. Uno de los grandes problemas que tienen las organizaciones es la falta de claridad en torno a quién asumirá la dirección. Puede que haya un liderazgo interino, en lo que el sucesor se adatpa o llega o puede que la posición se asuma y se ejerza de inmediato. Es necesario comunicarlo con oportunidad y veracidad.
- Importancia del Liderazgo: El cambio a un nuevo liderazgo requiere apoyo y una visión clara para la continuidad y el crecimiento. La incertidumbre es parte de los negocios, tal como lo es el riesgo. No obstante, esa falta de certeza en puntos en los que no debe haber dudas genera ruido corporativo y distorsión en la comunicación. Es innecesario. Lo mejor es dar importancia al ejercicio del liderazgo.
- Adaptación al Cambio: La capacidad de adaptarse y modernizarse es crucial para la supervivencia y el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Por lo tanto, un buen líder empieza por comunicarse con el equipo que lo ayudará a triunfar y dará las facilidades necesarias para que se adapten al cambio. El sucesor podrá gestionar mejor si logra que la transición sea fluida y si deja que su equipo tenga algo del pasado a lo que aferrarse mientras asimila el cambio. Es tender un puente para que la resistencia al cambio se suelte.
Hay lecciones valiosas que las organizaciones deben aprender para tener una sucesión triunfante. Planificar y anticiparse para moverse en forma ordenada, invertir en la formación de liderazgos para siempre estar listos y en movimiento, dar autonomía a los nuevos líderes y confianza para no socavar la autoridad, ser capaces de modernizarse y adaptarse a los cambios, apoyar la continuidad y comunicarse con transparencia. Esas son las claves para una transición exitosa en a generación de una buena sucesión corporativa.
Forbes México